Tras los últimos resultados del Índice de Transformación Cultural (ITC), la Vicepresidencia de Comercialización (VCO) cambió el paradigma para instalar una cultura que busca la excelencia operacional y en proyectos, a través del empoderamiento de las personas.

De esta manera, nació el Comité de Transformación que, a través de conversatorios online con respuestas anónimas, creó espacios de confianza en los que todas las personas pueden opinar. Luego, tras asesorarse con otras áreas corporativas, implementaron las herramientas de C+ y el Sello de Liderazgo.

"Cualquier transformación comienza con una sensación de insatisfacción, y no porque lo anterior sea todo malo, sino porque, quizás, lo que era bueno ayer no es bueno hoy ni lo va a ser mañana. Las cosas cambian, hay nuevas tecnologías, generaciones, ideas y formas de operar, y hay que estar atentos(as) a ellas", afirma Carlos Alvarado, vicepresidente de Comercialización.

Por su parte, José Ignacio Pérez, gerente ejecutivo de Codelco Londres y encargado de la transformación en la VCO, asegura que abrirse al diálogo fue fundamental para iniciar el proceso y restablecer la confianza de las personas.

"Estábamos haciendo las cosas igual a como las veníamos haciendo hace mucho tiempo y eso genera desmotivación en los equipos. Volvimos a recuperar esos espacios para escucharnos, opinar y saber qué le pasa al otro, y nos dimos cuenta de que hay gente que tiene muchas ganas de mejorar el ambiente en el que trabaja", recalca.

Las "tribus", la construcción de los KPI y PIT

Tras analizar el propósito de la transformación entre todos(as) establecieron equipos que lideran las denominadas "tribus", y que tienen el rol de construir los KPI estratégicos y los Planes de Implementación Tácticos (PIT) asociados a su tema.

Estas "tribus" están divididas con nombres de animales, siguiendo la metodología Agile: abejas, la tribu de valor; el cocodrilo, de mejora continua; los castores, en el sistema de procesos, y los lobos, en el desarrollo de personas.

"Nos gustó esta forma de plantear el trabajo. Construimos esto, lo validamos con el comité ejecutivo y con los distintos equipos y luego vino la ejecución de los planes. Tenemos todo un sistema para comunicarnos de forma permanente", afirma Pérez.

Tras medir y ejecutar los planes de acción, se plantearon 70 proyectos en total que ayudarán a optimizar la comercialización y la gestión de las divisiones, y se abrió un espacio para que todas las personas que quieran ser parte de éstos participen.

"Recuperamos las confianzas y ahora vivimos un ambiente distinto. Seguiremos generando un ciclo virtuoso de la transformación, esto es, que todos(as) nos retroalimentemos y perfeccionemos los estándares, aumentemos nuestra eficiencia, impulsemos la mejora continua y nos convirtamos en el área comercial más sobresaliente del mundo, no sólo en la industria minera", afirma Alvarado.