AVANCES ALIANZA ESTRATEGICA FASE III Y GOBERNABILIDAD Durante el a�o 2006 la administraci�n y los trabajadores continuaron el di�logo para desarrollar una nueva fase de la Alianza Estrat�gica. Para estos efectos, la administraci�n y los trabajadores, representados por la Federaci�n de Trabajadores del Cobre, FTC, han desarrollado una mesa de trabajo para alcanzar un acuerdo sobre la agenda com�n de la Alianza Estrat�gica - Fase III, para el per�odo 2006 - 2010. Este proceso se inscribe en los valores y etapas previas de la Alianza Estrat�gica. La forma de gestionar las metas de la Corporaci�n Nacional del Cobre involucra a todos los trabajadores de la empresa, privilegiando un estilo de gesti�n basado en la cooperaci�n, el convencimiento, la participaci�n y el trabajo en equipo. Este proceso se sustenta en el acuerdo entre la administraci�n y los trabajadores, conocido como Alianza Estrat�gica, y que se compromete con la definici�n estrat�gica de Codelco, basado en una visi�n de futuro que implica consolidar su liderazgo mundial en la producci�n de cobre, a trav�s de medidas que desarrollen su potencial de negocios, maximicen su valor econ�mico y su aporte al Estado. A partir de esta Alianza Estrat�gica, Codelco ha definido un sistema de gesti�n participativo de organizaci�n del trabajo, que aumente la productividad y reconozca la capacidad de los trabajadores de influir en las decisiones de la compa��a. En esta nueva etapa, la administraci�n y los trabajadores, en el marco de la mesa de trabajo, han avanzado en los siguientes aspectos: un diagn�stico com�n; la visi�n, valores y elementos centrales de la estrategia general de desarrollo, as� como los impulsos estrat�gicos compartidos para el per�odo 2006 - 2010. Asimismo, las partes han avanzado en propuestas para los lineamientos del denominado Modelo Codelco, que est� comprometido con una organizaci�n de alto desempe�o y con un sistema de gesti�n participativa. Tambi�n para definir la forma de implementaci�n institucional del Proyecto Com�n de Empresa y los temas clave de las comisiones tem�ticas del per�odo 2006 - 2010. Por su parte, la administraci�n y la supervisi�n han desarrollado tambi�n una mesa de trabajo y propuestas para un acuerdo en esta nueva fase de la Alianza Estrat�gica. ORGANIZACIONES SINDICALES Y GESTI�N PARTICIPATIVA Uno de los valores fundamentales de Codelco es el respeto a las organizaciones sindicales. La Alianza Estrat�gica establece un sistema de gesti�n participativa que permite organizar el trabajo, aumentando la competitividad y capacidad de los trabajadores de influir en las decisiones de la compa��a. Los trabajadores participan en el Directorio de Codelco con dos integrantes. Estos cargos lo ocupan en el a�o 2006 Raimundo Espinoza Concha, representante de la Federaci�n de Trabajadores del Cobre, y Jorge Candia D�az, representante de la Asociaci�n Gremial Nacional de Supervisores del Cobre. Otras instancias de participaci�n, y que tienen relaci�n directa con los intereses propios de los trabajadores, son los sindicatos mismos y los comit�s paritarios. Adicionalmente, todos los trabajadores participan en la gesti�n de activos y en instancias de desarrollo de las personas y de sustentabilidad, a trav�s del sistema de gesti�n Codelco. La mayor�a de los sueldos, beneficios y dem�s condiciones laborales de los trabajadores de Codelco se establecen en contratos o convenios colectivos de trabajo. En 2006 se desarrollaron diez procesos de negociaci�n colectiva, los que dieron origen a los nueve respectivos documentos colectivos de trabajo en las siguientes divisiones: Ventanas, Salvador, El Teniente, Andina y Codelco Norte. Codelco presenta un alto grado de sindicalizaci�n, cumple con las normas y convenios internacionales sobre derechos humanos fundamentales y laborales, y con los principios de responsabilidad social. RELACIONES LABORALES NEGOCIACIONES COLECTIVAS Los procesos de negociaci�n colectiva se regulan por el C�digo del Trabajo, jurisprudencia laboral y contratos o convenios colectivos que generan procedimientos legales y din�micas que resultan particulares a cada negociaci�n colectiva. Ellos son altamente incidentes en el clima organizacional y en las formas que adquiere la relaci�n entre la administraci�n, las organizaciones sindicales y sus representados. La afiliaci�n sindical de Codelco alcanza a 94,34% de la dotaci�n propia. Durante 2006 se realizaron diez procesos de negociaci�n colectiva, cuatro fueron negociaciones anticipadas en Salvador, Andina y Codelco Norte, y seis fueron negociaciones regladas: tres negociaciones en Ventanas, dos negociaciones en Codelco Norte y una en El Teniente. El siguiente cuadro resume el resultado de las negociaciones colectivas. CLIMA ORGANIZACIONAL Otro hecho destacado en el per�odo fue la implementaci�n del modelo de clima organizacional de la Corporaci�n, el que se aplic� a la totalidad de sus divisiones, incluyendo Casa Matriz. Se realizaron seis campa�as de levantamiento de informaci�n durante septiembre y noviembre de 2006, que originaron siete informes de medici�n del clima organizacional. Cada uno de �stos fue presentado a tres instancias en cada divisi�n, comit� ejecutivo, comit� ampliado y representantes de los trabajadores. Con el objeto de impactar directamente en la productividad de cada divisi�n, la Gerencia de Relaciones Laborales y Calidad de Vida, junto al informe de medici�n de clima organizacional, incorpor� una propuesta de acciones concretas a desarrollar por la l�nea ejecutiva de cada divisi�n. CALIDAD DE VIDA LABORAL Durante el a�o 2006 se verificaron avances significativos en la implementaci�n de los planes y programas generados a partir de la Pol�tica Corporativa de Calidad de Vida, vigente desde abril de 2003. Esta pol�tica fij� prioridades en torno a superar brechas y mejorar est�ndares en �mbitos directamente relacionados con el puesto de trabajo y el desarrollo sociofamiliar de los trabajadores. Uno de los aspectos m�s relevantes entre los avances implementados en 2006 fue la incorporaci�n de los temas de calidad de vida en las herramientas formales de gesti�n de la empresa, como los tableros a trav�s de los cuales se controla la gesti�n de las �reas laborales, alcanzando a instalarse un 70,5% de ellos. Ergonom�a: se constituy� un equipo multidisciplinario e interdivisional que se encuentra abocado al levantamiento de informaci�n sobre las condiciones ergon�micas de los puestos de trabajo y sobre los proyectos desarrollados en esta materia en todas las divisiones. Desde un punto de vista estrat�gico, una de las iniciativas importantes a impulsar corresponde a la incorporaci�n de criterios ergon�micos en el desarrollo de los nuevos proyectos de la Corporaci�n, de manera de anticipar la incidencia que tendr�n las nuevas tecnolog�as y procesos en la calidad de vida laboral y en la eficiencia operativa de los trabajadores que se integran al sistema. Obesidad, sobrepeso y riesgo cardiovascular: a partir de los resultados del estudio realizado por la Universidad de Chile, sobre el �ndice de masa corporal (IMC) en la Corporaci�n, se constituy� un equipo t�cnico multidisciplinario con participaci�n de todas las divisiones, el que est� a cargo de las siguientes tareas: � Definir un nuevo indicador que incorpore el concepto de riesgo cardiovascular y que refleje desde una perspectiva m�s global el estado de salud de los trabajadores, permitiendo enfocar las estrategias de prevenci�n y tratamiento de manera m�s efectiva. � Propuesta metodol�gica para el diagn�stico sobre la base del nuevo indicador de obesidad, sobrepeso y riesgo cardiovascular. � Definici�n del perfil epidemiol�gico de la poblaci�n, ajustado al �rea espec�fica de trabajo y considerando variables como: puestos de trabajo, edad, sexo u otras. � Dise�o e implementaci�n de estrategias de intervenci�n focalizadas en funci�n de variables personales, organizacionales y de los factores de riesgo m�s relevantes que hayan sido identificados. Deportes y recreaci�n: se ha logrado incorporar gradualmente programas de actividad f�sico-laboral en los puestos de trabajo, como gimnasia de pausa o recreos interactivos, talleres y masajes preventivos de estr�s laboral, entre otros. Tambi�n se optimiz� el uso de recursos de infraestructura para el acondicionamiento f�sico de los trabajadores, fuera de la jornada laboral. Paralelamente, y de acuerdo a la din�mica propia de cada divisi�n, se desarrollaron m�ltiples actividades alrededor de los clubes y ramas deportivas existentes. Con el objeto de contar con una base com�n de directrices que permitan el uso equitativo y sustentable a la calidad de vida integral de los trabajadores y sus familias, se elabor� una propuesta de norma corporativa para la actividad f�sica, el deporte y la recreaci�n en Codelco, que deber� formalizarse y poner en r�gimen el a�o 2007. Pol�tica de alcohol, drogas y tabaco: el a�o 2006 se caracteriz� por la exitosa instalaci�n en el sistema de gesti�n de las divisiones, de los programas de detecci�n precoz aleatoria de alcohol y drogas en las �reas laborales. Ello se verific� a trav�s de programas de testeo aleatorio en una muestra de trabajadores, sin distinci�n de roles. Ello se complement� con contenidos educativos sobre el tema en los tableros de gesti�n; charlas y campa�as de sensibilizaci�n en las �reas de trabajo, y talleres de capacitaci�n. Sobre la base de la experiencia mundial especializada en la materia, estos programas aportan un importante valor disuasivo de las conductas adictivas en el medio laboral y facilitan el cambio cultural necesario para la prevenci�n de esta patolog�a social. Otro avance importante en la implementaci�n de esta pol�tica fue el establecimiento de un sistema de convenios corporativos externos para el tratamiento de los trabajadores que presenten cuadros complejos de adicciones, y que deban ser derivados desde los programas existentes en los servicios de salud divisionales. Para ello se efectu� una licitaci�n, bajo estrictas bases t�cnicas, que concluy� en la adjudicaci�n de cuatro centros terap�uticos especializados. Capacitaci�n familiar: mediante el uso de recursos remanentes Sence, durante el a�o 2006 se desarroll� un programa de cursos para familiares de trabajadores y de contratistas. Esta iniciativa cumpli� cuatro a�os de realizaci�n y sus objetivos buscan potenciar la capacidad de empleo y de generaci�n de otros ingresos en el entorno del trabajador de Codelco. Lo anterior contribuye a disminuir brechas culturales, potenciando el manejo de tecnolog�as digitales y otros aprendizajes; prevenir y/o solucionar endeudamiento, y, en general, elevar el nivel de estima y autovalencia de las personas. Las l�neas tem�ticas fueron: � Computaci�n nivel b�sico, medio y avanzado, y navegaci�n Internet. � Armado y reparaci�n de computadores. � Gesti�n de peque�os negocios. � Competencias en peque�os oficios. Se ejecut� un total de 72 cursos, con 1.405 participantes de todas las divisiones. Comunidad virtual � www.aldeaminera.cl: aldeaminera.cl es una comunidad virtual orientada a mejorar la calidad de vida de los trabajadores de Codelco, sus familias y las comunidades. Dicho portal se puso en marcha en noviembre de 2003 y a fines de 2006 contaba con m�s de 19.000 registrados de todas las divisiones de la Corporaci�n. El portal promueve y desarrolla, entre otras, actividades de inclusi�n digital, a trav�s de programas de capacitaci�n e info-alfabetizaci�n. www.aldeaminera.cl ha sido reconocido como proyecto tipo por Intel, destacado como ejemplo de inclusi�n digital en las empresas por parte de Acci�n RSE y ha sido tomado como modelo para la implementaci�n de otras comunidades virtuales, adem�s de haber sido reconocido en la AdocWeek 2006 de APEC, en la categor�a de proyectos de cierre de brecha digital. DESARROLLO DE PERSONAS Durante el a�o 2006, se continu� consolidando el sistema integrado de desarrollo de personas, que articula las necesidades, intereses y expectativas profesionales del trabajador, con las necesidades organizacionales que se requieren para el desarrollo y competitividad de la empresa. Los desaf�os estrat�gicos de Codelco para este nuevo per�odo buscan que la gesti�n de desarrollo de personas se consolide y se focalice en las �reas y procesos cr�ticos del negocio, as� como tambi�n en los cargos cuyos perfiles de competencia relevan la criticidad de �stas para la organizaci�n. En 2005 se consolidaron las plataformas comunes de desarrollo de carrera para cada proceso que compone la cadena del valor del negocio de Codelco. En 2006, los esfuerzos se centraron en consolidar y ampliar la cobertura de los distintos sistemas componentes del desarrollo de personas, basado en competencias en desempe�o. Actualmente, Codelco cuenta con m�s del 95% �15.000 trabajadores� de su dotaci�n con Planes de Desarrollo Individual, PDI. En este proceso, cada trabajador diagnostic�, junto a su jefatura, sus necesidades de formaci�n a partir de las brechas de competencias detectadas. FORMACI�N PERMANENTE La formaci�n permanente busca contribuir al negocio desarrollando el potencial de las personas, garantizando que ellas dispongan de las competencias necesarias para lograr un desempe�o de excelencia, seg�n las prioridades del propio negocio. A trav�s de capacitaciones, entrenamientos pr�cticos, pasant�as, cursos v�a e-learning, talleres y otras modalidades de formaci�n y capacitaci�n, la empresa cubre las necesidades de formaci�n establecidas en los PDI y otras transversales, que se generan desde diversas instancias del negocio. Durante 2006 se realizaron m�s de 9.000 participaciones en actividades de formaci�n asociadas a los PDI, que se tradujeron en m�s de 835.216 horas/hombre de formaci�n y una inversi�n cercana a los US$ 12,7 millones. En 2006, comenz� el dise�o de la formaci�n, identificando las �reas, procesos y cargos a definir como cr�ticos y prioritarios para el negocio, as� como la preparaci�n de los m�dulos para la formaci�n por competencias, con miras al 2007. Durante el per�odo tambi�n se fortaleci� el uso de la plataforma de formaci�n propia de la Corporaci�n, a trav�s de cuatro cursos de e-learning, en los que participaron m�s de 2.450 personas.. GESTI�N DE DESEMPE�O INDIVIDUAL Durante el a�o 2005 comenz� la implementaci�n del sistema de gesti�n de desempe�o corporativo, en el que, a trav�s de un ciclo anual de gesti�n, se establecen los principales desaf�os y compromisos de cada trabajador en relaci�n a su aporte al negocio y al desarrollo de sus competencias. El a�o 2006, alrededor de 4.000 trabajadores de la Corporaci�n se incorporaron en el proceso, al menos en sus dos fases iniciales, planificaci�n y seguimiento, que consisten en acordar los compromisos y monitorear su cumplimiento, respectivamente. La tercera fase de este sistema es la evaluaci�n del cumplimiento de dichos compromisos. DESARROLLO DE EJECUTIVOS El a�o 2006 el desarrollo ejecutivo se focaliz� en tem�ticas espec�ficas, orientadas a la consecuci�n de tres grandes objetivos: � Formaci�n de equipos de alto desempe�o. � Fortalecimiento del liderazgo y gesti�n del clima en unidades de trabajo. � Generaci�n de habilidades de cambio al interior de la Corporaci�n. En esta l�nea, se desarrollaron programas transversales, destinados a ejecutivos de toda la Corporaci�n, as� como programas orientados a equipos espec�ficos, especialmente en las divisiones. Adicionalmente, se dio inicio a un programa de desarrollo de competencias distintivas de liderazgo a nivel de profesionales, seleccionados por su potencial. DESARROLLO DE SUPERVISORES Durante el a�o 2006, se llev� a cabo una experiencia piloto en la Superintendencia de Mina Rajo Andina, donde se defini� un rol para cada puesto de la supervisi�n, a partir del modelo de gesti�n de la mina con miras a la expansi�n, y que recog�a los procesos y competencias del proyecto corporativo. En este trabajo se identificaron las principales variables socio-t�cnicas que actuaban como facilitadoras o inhibidoras del desarrollo de la supervisi�n, y se dise�� un plan de cambio para asegurar la supervisi�n requerida cuando comience a operar el escenario expandido. A partir de este trabajo, se generar� una metodolog�a de intervenci�n de los aspectos sociot�cnicos que podr� ser replicada en otras �reas. Por otra parte, se avanz� en una propuesta de formaci�n de las competencias distintivas de la supervisi�n, a partir de la modularizaci�n de recursos transversales a las mismas. Sobre la base de este modelo y como actividad inicial, se est� llevando a cabo un programa de desarrollo de competencias distintivas para 32 supervisores destacados de la Corporaci�n. Finalmente, se defini� que el plan de trabajo 2006 del proyecto deb�a ser examinado, a la luz de la Alianza Estrat�gica Fase III y de las prioridades estrat�gicas de la nueva administraci�n �organizaci�n de alto desempe�o, disciplina, cumplimiento de compromisos�. Para ello, una comisi�n interdivisional ha planteado los principales focos y prioridades que se realizar�n durante 2007. CENTRO DE FORMACI�N DE CODELCO Desde el a�o 1996, los programas de desarrollo laboral para trabajadores, PDL, y los programas en administraci�n de negocios y gesti�n para profesionales, PNG, se han desarrollado en el Centro de Formaci�n de Codelco. En su contexto estrat�gico, estas iniciativas persiguen la profundizaci�n de la Alianza Estrat�gica, la institucionalidad del estilo participativo de gesti�n y la consolidaci�n de una gesti�n de negocios en Codelco. En 2006 se realizaron dos PNG y tres PDL, en los que participaron 257 personas de todas las divisiones de la Corporaci�n, las que se suman a las 2.280 personas que en a�os anteriores realizaron este proceso de formaci�n. Como resultado adicional, estos trabajadores aportaron 200 proyectos, todos potencialmente aplicables. Cabe destacar que se han implementado 769 proyectos en estos diez a�os. FORMACI�N DE PROFESIONALES Y EXPERTOS En diciembre de 2004 se cre� la Gerencia de Formaci�n de Profesionales y Expertos, dependiente de la Vicepresidencia Corporativa de Desarrollo. Su prop�sito es desarrollar opciones formativas permanentes en las competencias t�cnicas clave de los negocios mineros, as� como las competencias distintivas y de gesti�n asociadas, establecidas por Codelco en su plan de desarrollo de carrera. En este contexto, a partir del a�o 2005, Codelco ha incorporado a su Centro de Formaci�n, la realizaci�n de nueve diplomas, desarrollados junto con las �reas expertas respectivas de la Corporaci�n y las universidades de mayor prestigio en Chile. A la fecha se han graduado 139 trabajadores de Codelco y 154 lo har�n pr�ximamente. GESTI�N DE DOTACIONES Durante el a�o 2006, uno de los principales focos de la gesti�n de dotaciones se centr� en implementar corporativamente la movilidad requerida por el Proyecto de Reconversi�n Productiva de Divisi�n Salvador, en un marco de competitividad del negocio. En este contexto, se realizaron tres concursos en las divisiones Andina, El Teniente y Codelco Norte, que permitieron la reubicaci�n de 97 trabajadores Rol B durante 2006. Tambi�n se abord� la problem�tica de los enfermos profesionales y enfermos naturales cr�nicos, generando desde la experiencia acumulada en las divisiones distintas herramientas que otorguen soluciones dotacionales efectivas, tanto para los trabajadores como para el negocio. Es as� como se est�n desarrollando diversos proyectos de internalizaci�n de funciones, adecuadas a las caracter�sticas y restricciones de este grupo de trabajadores, que buscan reubicar o reconvertir a 75 trabajadores en el per�odo 2006 - 2007. Adicionalmente y desde otra perspectiva de la entrega de soluciones rotacionales efectivas, durante 2006 se trabaj� con un grupo de enfermos naturales cr�nicos, desde los �mbitos laboral, familiar y social, preparando su egreso. En s�ntesis, durante 2006, 139 trabajadores fueron reubicados, 82 reconvertidos y 220 egresaron de la Corporaci�n, llegando a 441 soluciones dotacionales a trav�s de diversos proyectos de gesti�n dotacional. CAMBIO ORGANIZACIONAL Durante el a�o 2006 se incorporaron elementos de an�lisis y dise�o propios del desarrollo organizacional y las metodolog�as de cambio, con beneficios concretos en Divisi�n Ventanas y en el dise�o de Minera Gaby S.A.